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miércoles, 21 de octubre de 2009

Conferencia de Juan Herreros en el In...

Conferencia de Juan Herreros en el Institut d’Arquitectura Avançada de Catalunya (IAAC) – Auditorio del IAAC
  • Título: Entre fascinados y escépticos
  • Fecha: 26 de octubre
  • Hora: 19:30 horas
  • Lugar: Auditorio del IAAC (c/ Pujades, 102), Barcelona
  • Entrada libre

Juan Herreros es
Profesor Titular y Director del Aula Fin de Carrera de la Escuela de
Arquitectura de Madrid y profesor de la Universidad de Columbia-Nueva
York.


Ha enseñado además en las Universidades
EPFL-Laussane, Architectural Association-Londres, SOA-Princenton y IT
Chicago. Pertenece a los comités científicos del Instituto de
Arquitectura y Urbanismo Sostenibles de la ETSAM, de los congresos
sobre ciencia y estética de los materiales de la Universidad de
Columbia y del Máster in Collective Housing de la ETSAM.



Ha dictado numerosas conferencias,
cursos y seminarios internacionales así como másteres y talleres de
investigación. En 1984 fundó con Iñaki Ábalos el estudio
Ábalos&Herreros, en 1992 la Liga Multimedia Internacional LMI y en
2006 su actual oficina HerrerosArquitectos (www.herrerosarquitectos.com) a cuyo través canaliza su triple actividad profesional, docente y pedagógica.


Su obra ha sido masivamente publicada y
premiada (Premio Ayuntamiento de Madrid, Premio Ayuntamiento de
Barcelona, Premio Comunidad de Madrid, Premio Colegio de Arquitectos de
Madrid, Finalista de los FAD, Finalista del Premio Mies van der Rohe,
Accésit del Premio Manuel de la Dehesa, Premio Solutia…). Su trabajo ha
sido expuesto en muestras individuales (Colegios de Arquitectos de
Madrid y Barcelona, deSingel-Amberes, IIT-Chicago, Architectural
Association, CAAM-Las Palmas, ICO-Madrid, Universidades de Italia y
Latinoamérica…) y colectivas, entre las que destacan las Bienales de
Arquitectura Española, MACBA, Expos de Aichi y Zaragoza así como tres
de las últimas recopilaciones hechas por el Moma-Nueva York (Light
Construction-1995, Groundswell-2004 y On Site-2006).


Entre sus libros cabe destacar Tower&Office (MIT Press, en colaboración con Iñaki Ábalos), Isla Ciudad (Actar),  Palacios de la Diversión (Mairea), PTb-Cedric Price (Ministerio de Fomento-COAM), Vivienda SXXI (Casa encendida-Actar), Implicit Performance
(Concrete Design Competition Belgica) y varias monografías (Gustavo
Gili, Actar, 2G.. ), la última publicada por el Colegio de Arquitectos
de Tarragona (AT#18). HerrerosArquitectos tiene en la actualidad
proyectos en España, Noruega, USA, Panamá, Portugal, México y Uruguay.
En 2009 ha sido distinguido con el nombramiento Internacional
Fellowship del Royal Institute of British Architects.


La conferencia tendrá lugar en el Auditorio del Institut d’Arquitectura Avançada de Catalunya (c/ Pujades, 102. Barcelona). Entrada libre.

lunes, 19 de octubre de 2009

LA DICTADURA MEDIATICA NO PUEDE FREN...

LA DICTADURA MEDIATICA NO PUEDE FRENAR EL AVANCE DEL EUSKERA, El euskera suma apoyos en la Barranca . - Cerca de 100.000 personas asistieron a la fiesta de las ikastolas, según la organización
- El frío matinal dio paso al sol en un circuito de 9,5 kilómetros entre Arbizu, Arruazu y Lakuntza, al pie de la sierra de Aralar . NOELIA GORBEA/PILAR FDEZ. . LAKUNTZA . Lunes, 19 de octubre de 2009 - 04:00 h.
Juan Mari Artieda y Pedro Lizarraga cortaron ayer la cinta que dio paso a unas 100.000 personas en la 29 edición del Nafarroa Oinez, según la organización, o unas 50.000 según la Policía Foral. Tenían 27 y 31 años cuando, hace 40, fundaron junto a otros padres la ikastola Andra Mari de Etxarri Aranatz. Inició su andadura con seis alumnos, al año siguiente tenían doce y hoy suman 430.   Precisan un nuevo centro y a construirlo dedicarán el dinero recaudado en la fiesta, en los 9,5 kilómetros del recorrido que bordeó Lakuntza, Arruazu y Arbizu, en un paseo serpenteante al abrigo de San Donato y la sierra de Aralar.
Con escasos tres grados de temperatura recibió Lakuntza a los primeros visitantes. El circuito se abrió a las diez de la mañana en la explanada de la iglesia. El folclore local protagonizó el arranque. Primero con la interpretación de Dantzaki, un baile típico de Etxarri Aranatz, de manos de Garbiñe Karasatorre, hija de fundadores, alumna y ahora madre de la ikastola. Era también el momento de los discursos, de la bienvenida de los anfitriones. Singular fue la intervención de José Ramón Garín, alcalde de Lakuntza, en euskera propio de la zona
La ikastola de Etxarri Aranatz recibe alumnos de catorce localidades, desde Ihabar hasta Iturmendi. Por eso el eco del Oinez llegó a distintos puntos, reflejando de alguna forma el lema de este año Txikiak Haundi: los pequeños grandes. También a pequeña escala llegaron las lenguas minoritarias "en la edición más internacional del encuentro de las ikastolas". Representantes de asociaciones de promoción de la lengua de Aragón, Cataluña, Gales, Bretaña y Occitania trasladaron un mensaje de apoyo en sus respectivos idiomas. Junto a ellos se congregaron autoridades, menos nutridas que en otras ocasiones. Román Felones, presidente del PSN y la parlamentaria socialista María Gracia Iribarren fueron los únicos políticos no nacionalistas en el acto. El Gobierno de Navarra estuvo representado por Xabier Azanza, director de Euskarabidea. Acudió también Koldo Amezketa (NaBai), vicepresidente del Parlamento foral y se vio a muchos representantes de NaBai, entre ellos, Uxue Barkos, Maiorga Ramírez, Iñaki Cabasés, Javier Ayesa o Aitor Etxarri. Jon Abril fue la cara visible de Aralar (País Vasco). No hubo presencia de consejeros ni navarros ni vascos.
El recorrido se llenó a media mañana, cuando el sol ya campaba por él. Más de 40 espectáculos y conciertos se sucedieron hasta pasadas las siete de la tarde. A esa hora tocaba el regreso. Y, para los de casa, la hora del balance. El provisional cumplió expectativas. El Oinez mira ya a Villava. Paz de Ziganda espera en 2010.

POLITICA ESPAÑOLA - POLITICA GALLEGA,...

POLITICA ESPAÑOLA - POLITICA GALLEGA, Lo que no consiguió Xosé Manuel Beiras, lo ha conseguido Anxo Quintana: hacerse popular. No confundir con la posibilidad de que ingrese en el Partido Popular, ¡lagarto, lagarto!, aprovechando que el caso ‘Gürtel’ está dejando a la derecha española plagada de ángeles caídos. Hablo de popular en el sentido mediático de la palabra. De chupar micrófono en la Cope y acceder a una tribuna con bastante repercusión en el Estado.
El precio de esa “popularidad” radiofónica ha sido un par de meses de impopularidad ante el nacionalismo galaico más radical y el silencio prudente de sus compañeros de proyecto, que “habelo haino”. Todos juntos, aparentando que no están revueltos, han iniciado, sin prisa pero sin pausa, su travesía del desierto interior, en la que incluyen uno de los pasajes clásicos del genuino éxodo bíblico: la separación de las aguas del Mar Rojo para poder proseguir su camino.
Máis BNG es esa generación que intenta esparcir por la geografía galaica un nuevo look de nacionalismo sin cuernos ni rabo. A través de una sofisticada operación de cirugía estética, aspiran a una reducción progresiva de la UPG, que lleva tanto tiempo sacando pecho, como si fuera talmente un Wonderbra ideológico. Es que Francisco Rodríguez y compañía no han entonado ni un solo mea culpa y no han planteado el mínimo propósito de enmienda, oye, tras la caída del imperio bipartito. Sencillamente, han cambiado a un portavoz nacional por otro, como los ventrílocuos cambian a veces de muñecos, y se disponen a afrontar el resto de su historia con el mismo guión establecido del pasado.
A lo mejor, lo que rechaza la ciudadanía galega es precisamente un Bloque empeñado en que la sociedad se adapte a sus premisas, en vez de intentar que sus premisas se vayan adaptando a la sociedad. A lo mejor, lo que rechaza este BNG es un futuro en el que los gallegos no pasemos por el aro, como si en vez de tener vocación de políticos tuviesen talmente vocación de domadores de conciencias humanas. Pero ese tipo de reflexiones les corresponde hacerlas a ellos, en sus asambleas, en sus psicoanálisis personales, intransferibles y colectivos. Va siendo hora de que se tumben en el diván, hagan una retrospección política y electoral y se pregunten: ¿qué me pasa, doctor?.

GESTION , EL ELIXIR DE LAS EMPRESAS C...

GESTION , EL ELIXIR DE LAS EMPRESAS CENTENARIAS, El elixir de las empresas centenarias. Publicado el 16-10-2009 por Angela Méndez. Madrid.
¿Por qué sólo un 10% de las más de 2,9 millones de empresas familiares españolas supera la tercera generación? El secreto de su fórmula contiene mucho de saber separar empresa y familia, combinado con un elaborado plan de actuación en el que la misión, la visión y los valores están bien definidos. Pero, sobre todo, la clave de la longevidad reside en ser capaz de reinventarse.
Sólo un tercio de las empresas familiares supera la segunda generación y un 10% la tercera saga. ¿Por qué un porcentaje tan bajo consigue perdurar en el tiempo? ¿Cuál es su secreto? La explicación es que estas firmas han sabido crear una ventaja competitiva sostenible. Es decir, han conseguido superar a sus rivales y establecer una diferencia que se convierte en su sello de calidad. Al diseñar su estrategia de actuación tuvieron claro qué había que hacer y cuál era su sector y ámbito de actuación.
Para alcanzar esta longevidad algunas empresas han optado por centrarse en un área concreta, mientras que otras han realizado una apuesta por el crecimiento. Sin embargo, para Josep Tàpies, profesor de Dirección General y titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE Business School, lo relevante es que "todas han demostrado tener bien definida su visión, su misión y sus valores. Además, han sabido cómo aplicarlos en la gestión diaria, en la que han sido capaces de combinar los objetivos a corto y largo plazo".
El peso de la sangre
La permanencia en el tiempo no está condicionada por lazos de sangre, pero según demuestra el estudio La longevidad y el tamaño de la empresa familiar realizado por el IESE Business School, el promedio de edad de las compañías familiares es de 37 años, cifra que supera a la de las firmas no familiares, que se sitúa en 31 años. Es más, los datos de esta investigación revelan que hay organizaciones pertenecientes a un mismo clan que cuentan con más de dos siglos de antigüedad, mientras que ninguna firma no familiar ha alcanzado semejante edad. Por tanto, el poder del vínculo familiar se convierte en una ventaja más que en un aspecto vulnerable de este tipo de organizaciones. Codorníu –fundada en 1551– y Grupo Osborne –creada en 1772– son ejemplos conocidos de negocios bien cohesionados, con un fuerte sentido de la identidad y donde el peso de la cultura corporativa les ha permitido crecer y perdurar en el mercado. "Los principios y valores de la familia son fundamentales para determinar la forma de actuar de la compañía, para conseguir que la organización sea mucho más que un instrumento que crea valor para los accionistas", dice Tàpies.
Según el Instituto de la Empresa Familiar, en España existen más de 2,9 millones de empresas familiares cuya facturación equivale al 70% del Producto Interior Bruto (PIB). El peso de estas organizaciones en la economía queda patente y su modelo de gestión en un ejemplo para el sector empresarial. Los expertos aseguran que la clave de su estrategia es tratar a la empresa como a una empresa y a la familia como una familia. Como en cualquier negocio, hay que contemplar tres dimensiones: pensar, analizar y actuar y, además, en el caso de las firmas más longevas lo que han hecho es revisar periódicamente su orientación. "Las compañías regidas por un clan familiar que han comprendido la importancia de saber adaptarse a los tiempos y reinventarse según las necesidades del momento, son las que han triunfado y siguen haciéndolo", señala Cristina Cruz, profesora de Gestión Emprendedora y Empresa Familiar del IE Business School.
La alta tasa de mortalidad es uno de los grandes caballos de batalla de estos negocios. Algunas de las causas del fracaso son comunes a cualquier tipo de empresa, como no asumir riesgos, tener dificultades financieras o de gestión. Pero en el caso de las firmas fundadas por un patriarca, muchas veces los problemas están relacionados con la familia y, sobre todo, cuando llega la segunda generación.
Para Cruz, "en los negocios familiares se busca la riqueza financiera y la emocional. Cuando impera esta última se pierden muchas oportunidades de crecimiento porque, por miedo a traicionar el espíritu del fundador, no se contemplan soluciones como las firmas de capital riesgo, la inclusión de profesionales ajenos al clan o, incluso, vender".
La profesora del IE confirma que aunque cada año aumenta la tendencia de las empresas familiares de recurrir a firmas de capital riesgo, aún se considera un rotundo fracaso vender sus acciones a personas ajenas al núcleo familiar. En concreto, recuerda el caso de Cortefiel, cuando la segunda generación de propietarios vendió sus acciones a una organización externa. Acción que, estratégicamente, es acertada pero que en el entorno de la empresa familiar se considera como un gran fracaso. "Tienen que aprender a ser accionistas responsables, a dejar de lado el peso de la herencia y a pensar en el crecimiento del negocio", avisa Cruz.
Otro de los aspectos más espinosos es no admitir que un miembro de la familia no es el mejor gestor y, en el caso de las terceras generaciones, el problema se concentra en los que se quieren ir, pero la compañía no tienen solvencia para comprarle sus acciones.
Relevo generacional
La sucesión está estrechamente ligada al liderazgo. Por eso los especialistas señalan que es esencial que el directivo que está al frente de una organización asuma la responsabilidad de buscar y preparar a la persona que debe hacerse cargo de la compañía. "Sólo así es posible dar continuidad a un proyecto empresarial sin que se produzcan fisuras en la línea de sucesión que den al traste con la visión del fundador", dice Tàpies. "Las resistencias a dejar hacer o la ficción de delegar tareas supervisando cualquier decisión no sólo no fortalecen al líder, sino que dificultan el proceso de formación del potencial sucesor", recalca.
Para Cristina Cruz es esencial planificar el relevo, aunque "es comprensible que el patriarca retrase el momento, ya que cuando está al mando da a cada hijo una cuota de poder, pero decidir quién asume la máxima autoridad es difícil".
Para solucionar el cambio generacional –uno de los grandes hitos de las empresas familiares y causa de mortandad– la herramienta más útil es preparar un plan de sucesión. En éste hay que establecer lo que en el IE llaman "plan de transición generacional". En él se fija un traspaso de la propiedad (de las acciones, fijándose quién, cómo y qué asumirá) y de la dirección.
La mayoría de los ejemplos de las empresas más longevas ponen de manifiesto que la clave de su triunfo es tener un consejo de administración, un consejo de familia y establecer, antes de que surjan los problemas, un protocolo familiar. Pero Cristina Cruz considera que "se abusa de la capacidad de estos protocolos. Se cree que son la solución cuando sólo son instrumentos para prevenir futuros problemas. Si los conflictos ya existen hay que resolverlos antes y después crear un protocolo, en el que se establecen las reglas para el futuro".
Sin embargo, todo esto es más sencillo si el directivo promueve el diálogo y la participación; si deja que se den otras opiniones y permite cierta autonomía. Así favorecerá la motivación y la cohesión del equipo. Porque "si una persona lo es todo para una compañía, es muy probable que la empresa desaparezca con la persona", avisa Tàpies.